« Genchi Genbutsu », ou comment améliorer les processus de l’entreprise par l’observation in situ

Le Genchi Genbutsu, concept issu du milieu industriel japonais, repose sur la conviction que la meilleure façon de savoir ce qui se passe est d’aller voir par soi-même.

Qu’est-ce que le « Genchi Genbutsu » ?

Genchi Genbutsu est l’un des principes de la philosophie de l’amélioration continue ou Kaizen. Il établit que, pour résoudre un problème, il est nécessaire de se rendre sur le lieu concerné pour vérifier l’état de la situation sur place. Cela permet de comprendre la gravité de l’évènement et de prendre des mesures pour y remédier le plus efficacement possible. Genchi signifie « lieu réel » en japonais et Genbutsu peut se traduire par « chose réelle ». Le terme résume donc lui-même cette façon de travailler.

En somme, le Genchi Genbutsu affirme qu’il est préférable d’aller voir par soi-même afin de comprendre toutes les conséquences, de confirmer ce qui s’est passé et d’en trouver les causes. C’est ainsi que l’on évite la confusion ou le manque d’informations et que l’on favorise une culture axée sur l’excellence opérationnelle.

L’origine du « Genchi Genbutsu »

L’ingénieur industriel Taiichi Ohno, père du système de fabrication en flux tendu ou just-in-time, a également créé ce concept. Pour lui, les employés devaient plonger dans les processus, au-delà de regarder des rapports et des statistiques. Durant les premiers jours, l’apprentissage des ingénieurs qu’il formait provenait d’ailleurs, en partie, de l’observation.

« Genchi Genbutsu » et « lean manufacturing »

Bien qu’il soit né dans l’usine, le Genchi Genbutsu peut également être utile dans d’autres départements et installations, ainsi qu’aux analystes, aux cadres et aux dirigeants. En effet, les superviseurs se rendent à l’usine ou au bureau pour comprendre la cause profonde des problèmes. Ils visitent les lieux, étudient l’environnement de travail et recueillent des informations sur les processus et les équipements. Ils peuvent ainsi discuter avec les employés pour connaître leur avis sur l’incident et vérifier les machines et les dispositifs. Avec pour but ultime de trouver des solutions améliorant la production et contribuant au bon fonctionnement de la lean supply chain.

« Genchi Genbutsu » : un exemple concret

Yuji Yokoya, ingénieur en chef chez Toyota, a dirigé le développement de la minifourgonnette Sienna de deuxième génération. Pour déterminer comment en faire un véhicule populaire, il a décidé de parcourir toute l’Amérique du Nord, y compris les 50 États américains, le Canada et le Mexique, avec sa famille. Il a parcouru plus de 85 000 km dans une Sienna et dans d’autres voitures pour observer et échanger des points de vue avec les utilisateurs de minifourgonnettes.

Cette expérience a permis à Yuji Yokoya de comprendre en réel les besoins et les attentes des consommateurs à l’égard de ce produit. Il a ainsi réalisé que l’arrière de ce type de véhicule était généralement occupé par des enfants, raison pour laquelle il a introduit des améliorations axées sur leur confort. Grâce à ces informations et à quelques modifications, les ventes de la Sienna 2004 ont augmenté de 60 % par rapport à la première génération. Ce modèle était plus long, plus large et offrait l’espace et la polyvalence demandés par les utilisateurs.

Les avantages du « Genchi Genbutsu » en entreprise

Le fait d’appliquer la philosophie du Genchi Genbutsu et de se rendre sur place pour voir ce qui se passe offre plusieurs avantages :

• Des informations de première main. Découvrir directement ce qui se passe à l’usine ou au bureau offre un point de vue plus réaliste que le simple examen de rapports ou de résumés.
• Une approche holistique. Le Genchi Genbutsu permet de comprendre les relations et interactions entre les différentes variables, leurs causes et leurs effets.
• Résolution de problèmes. En laissant de côté les suppositions et les spéculations, le Genchi Genbutsu identifie les éventuels obstacles et goulets d’étranglement et contribue à trouver des solutions. Ces dernières peuvent par ailleurs être mises en œuvre aussitôt.
• Encourager la collaboration. La présence à la fois des employés et les dirigeants dans l’espace de travail stimule l’interaction, la communication et le travail d’équipe. Il en résulte une coordination et une collaboration entre les parties, ainsi que l’échange d’avis constructifs.
• Amélioration continue. L’objectif du Genchi Genbutsu est d’identifier les opportunités et de prendre des mesures visant à améliorer les processus, les produits ou les services. De même, cette philosophie encourage à signaler aux responsables tout imprévu au moment où il se produit, conformément à l’approche jidoka.

Différences entre « Genchi Genbutsu » et « Gemba »

Le Genchi Genbutsu est similaire à une autre pratique très répandue parmi les cadres supérieurs pratiquant le lean management, à savoir le gemba ou les gemba walks.

Bien que le terme gemba puisse évoquer une simple balade/visite d’usine, il désigne en réalité une démarche qui consiste à être témoin du quotidien du lieu générant de la valeur au sein de l’organisation. Il s’agit ainsi de prendre en main les processus, de prendre conscience des problèmes potentiels, de favoriser l’amélioration continue et d’identifier les opportunités de croissance. Le gemba a pour but d’instaurer une culture proactive et d’excellence parmi les collaborateurs, sans oublier de féliciter les équipes pour leurs réussites.

La principale différence entre gemba et Genchi Genbutsu réside dans le fait que ce dernier n’est mené qu’en cas de survenue d’un problème. L’enquête visant à prévenir sa reproduction commence alors à ce même endroit. En revanche, le gemba vise à identifier les routines crées à l’endroit où se déroule l’activité.

Quelques conseils pour la mise en œuvre du « Genchi Genbutsu »

Pour réussir le Genchi Genbutsu, il convient de suivre ces conseils lors de la visite de la zone où l’incident a été détecté :

• Tenez compte de l’expérience sur le terrain avant de choisir la solution.
• Recueillez l’avis des opérateurs ou employés qui font le travail.
• Si nécessaire, menez des enquêtes ou des entretiens pour résoudre les désaccords.
• Vérifiez les rapports et les données historiques en lien avec processus.
• Déterminez s’il s’agit d’une erreur humaine ou d’une panne d’une machine.

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Bien que le Genchi Genbutsu reposait à l’origine sur le besoin de se rendre sur les lieux pour voir par soi-même, des évènements tels que la pandémie de COVID-19 ont modifié cette perception, même chez Toyota. Sakichi Toyoda, PDG de l’entreprise et arrière-petit-fils du fondateur, a déclaré que la définition du Genchi Genbutsu devait être revue à l’ère où les télécommunications permettent d’obtenir de grandes quantités d’informations à distance.

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